LOWEST COST ISN’T ALWAYS THE ANSWER

LOWEST COST ISN’T ALWAYS THE ANSWER
Lower tariffs and new markets opening to foreign investment have complicated the decision about how manufacturing should be organized, says Nikki Tait

Visit any western toy superstore, and most of the basic products will say “Made in China” or, perhaps, Malaysia or Indonesia. Until, that is, you reach the Lego section. Suddenly, the boxes are more likely to identify Denmark, Switzerland or the US as the country of origin.
It might seem logical that a global company, selling into a multitude of country markets and measuring its market share in global terms, should place production facilities wherever costs are lowest. But Lego, the privately-owned Danish company, has for years concentrated its manufacturing in Europe and the US, arguing that this best satisfies design and quality requirements. For Lego the notion of cost is only a small part of the production picture.
So how does a global company go about organising its manufacturing network? The decision has become more complicated over the past two decades due to a number of factors. On the one hand, trade barriers across much of the world have declined sharply. Simultaneously, a range of new markets - notably in Asia and Eastern Europe - has opened to foreign investment.
This has made global production much more possible. But it has also reduced the need for many overseas plants. Markets that previously demanded local production facilities-because tariff levels made importing far too expensive - can now be supplied from other countries.
Plainly, in this newly-liberalised environment, basic manufacturing costs do become more significant. But there are limits to a purely cost-driven approach. Many companies have built their current production structure through acquisitions over a number of years, rather than in a planned way.
Another problem is that costs themselves can be subject to rapid change, making today's Indonesia, for example, tomorrow's Hong Kong. This adds a further dimension to any global company's investment decision-making. The reality is that manufacturing businesses also need to think: how quickly can we pull the plug?
Some companies have addressed this issue through what is called the “part configuration” model. This involves selecting a number of regional manufacturing bases which are viewed as longer-term investments, and augmenting them with lower-skilled assembly plants, which can more easily be moved between markets.
The availability of suitable employees also needs to be examined when investment decisions are being made. There may be close links between manufacturing and product innovation and if too much focus is put on low-cost assembly operations, product innovation tends to suffer.
Perhaps the hottest topic is whether a global company needs to be a producer at all. Outsourcing of production to other suppliers gives a company more flexibility, and fits well with a global strategy. A business may be better placed to supply differentiated products into different regional markets, and it can probably adjust more swiftly to changing cost considerations. These operational advantages come in addition to the financial benefits of outsourcing, such as lower capital employed.
But there can be pitfalls. Perhaps no company exemplifies the outsourcing trend better than Nike, the sports shoe group. On paper, its strategy of subcontracting the production of its shoes to local factories looks eminently sensible. But these arrangements have turned into a public relations disaster in recent years, as human rights campaigners have complained of “sweatshop” conditions in many of the Asian plants producing Nike products. Lack of ownership, it seems, does not bring freedom from responsibility.

Risultati (Russo) 2:

Самая низкая стоимость не всегда ОТВЕТ
низкие тарифы и новые открытия рынков для иностранных инвестиций усложнили решение о том, как изготовление должно быть организовано, говорит Никки Тейт посещение любой западной игрушка супермаркет, и большинство из основных продуктов скажу "Сделано в Китае" или, может быть, Малайзия или Индонезия. До, то есть, вы дойдете до раздела Lego. Вдруг, ящики, скорее всего, определить Дании, Швейцарии или США в качестве страны происхождения. Это может показаться логичным, что глобальной компании, продажи на множество стран рынках и измерения его долю на рынке в глобальном масштабе, следует поместить производственных мощностей там, где затраты низкие. Но Лего, то частная датская компания, на протяжении многих лет сосредоточена свое производство в Европе и США, утверждая, что это лучше всего удовлетворяет дизайн и качество требований. Для Lego понятие стоимости является лишь небольшой частью производственного картинке. Итак, как же это глобальная компания идти об организации его производственную сеть? Решение усложнилась за последние два десятилетия в связи с рядом факторов. С одной стороны, торговые барьеры в значительной части мира резко сократились. Одновременно, ряд новых рынков - особенно в Азии и Восточной Европе -. Открыл для иностранных инвестиций Это сделало глобальное производство гораздо более возможным. Но это также уменьшило потребность для многих зарубежных заводов. Рынки, которые ранее требовали местные производственные мощности, потому уровни тарифов заставило импорта слишком дорого - теперь может поставляться из других стран. Очевидно, в этом недавно либерализованной среде, основные производственные затраты действительно становятся более значительными. Но есть пределы чисто экономичным приводом подхода. Многие компании создали свой ​​текущую структуру производства посредством приобретений в течение ряда лет, а не в плановом порядке. Еще одна проблема в том, что стоит сами могут быть подвержены быстрым изменениям, что делает сегодня Индонезию, например, завтра Гонконг. Это добавляет новое измерение к инвестиционных решений любой глобальной компании. Реальность такова, что производство предприятия также должны думать: как быстро мы можем махнуть рукой Некоторые компании обратились эту проблему через то, что называется моделью "часть конфигурации". Это включает в себя выбор ряд региональных производственных баз, которые рассматриваются в качестве долгосрочных инвестиций, а увеличивая их низкоквалифицированных сборочных заводов, которые могут быть более легко перемещаются между рынками. Наличие подходящих сотрудников также необходимо изучить, когда инвестиционные решения делаются. Там может быть тесная связь между производством и инновационной продукции и, если слишком много внимания уделяется сборочных операций недорогих, инновационный продукт имеет тенденцию страдать. Возможно, самая горячая тема является, нуждается ли глобальная компания, чтобы быть продюсером на все. Аутсорсинг производства для других поставщиков дает компании большую гибкость и хорошо вписывается в глобальную стратегию. Бизнес может быть лучше помещен на поставку дифференцированные продукты в различных региональных рынках, и это, вероятно, может настроить более быстро на изменения соображения стоимости. Эти эксплуатационные преимущества приходят в дополнение к финансовой выгоды аутсорсинга, таких как нижней капитал. Но может быть подводные камни. Пожалуй, ни одна компания не является примером аутсорсинга тенденция лучше, чем Nike, группы спортивной обуви. На бумаге, ее стратегия субподряда производство своей обуви местных заводов выглядит в высшей степени разумным. Но эти договоренности обернулось катастрофой по связям с общественностью в последние годы, как правозащитники пожаловались на "потогонных» условий во многих азиатских заводов, производящих продукцию Nike. Отсутствие собственности, кажется, не принести свободу от ответственности.

Risultati (Russo) 3:

наименьшие затраты не всегда ответ: более низкие тарифы, и новые рынки, открытие для иностранных инвестиций осложняют решение о том, как производство должно быть организовано, - говорит никки тейт

посетить любой западной игрушка супермаркет, и большинство основных продуктов будет сказать "сделано в китае" или, возможно, малайзии и индонезии.до тех пор, пока это, ты достигаешь лего.внезапно,коробки, скорее всего, определить, дании, швейцарии и сша как страна происхождения.
было бы логично, что глобальные компании, продажи во множество стран и определения своей доли на рынке, в глобальном плане следует производственных объектов, где расходы являются низкими.но лего, частная датская компания,уже много лет в основном свои производства в европе и сша, заявив, что это наилучшим образом отвечает дизайна и качества.для LEGO понятие затрат - это лишь небольшая часть производства картины."так как глобальная компания, ехать по организации ее производственные сети?решение стало более сложным в течение последних двух десятилетий, благодаря ряду факторов.с одной стороны,торговые барьеры во всем мире резко сократились.одновременно ряд новых рынков, особенно в азии и восточной европе - был открыт для иностранных инвестиций.
это сделал глобального производства гораздо больше.но это также привело к сокращению потребностей многих заморских растений.рынки, которые ранее потребовал от местных производственных мощностей, поскольку уровень тарифов, - слишком дорого - теперь могут поставляться из других стран.
прямо, в этом новом либерализована, окружающая среда, основные производственные издержки, сделать более значительным.но существуют пределы чисто стоимость ориентированный подход.многие компании строят свои нынешние структуры производства за счет приобретений, в течение нескольких лет, а не на плановой основе.
другая проблема заключается в том, что сами расходы могут быть объектом быстрого изменения, с тем чтобы сегодня в индонезии, например, завтра в гонконге.это добавляет еще один аспект любой глобальной компанией инвестиционных решений.реальность такова, что производственные предприятия также должны думать: как быстро мы сможем отключить?"некоторые компании обсуждали этот вопрос через то, что называется" настройки "модели.это предполагает выбор ряд региональных производственных баз, которые рассматриваются в качестве долгосрочных инвестиций и увеличения их с низкой квалификацией сборочных заводов,что легче перенести между рынками.
наличие подходящих работников также необходимо рассмотреть, когда инвестиционные решения принимаются.там может быть тесных связей между производством и инновационной продукции, и если слишком много внимания ставится на дешевых сборочных операций, инновационной продукции, как правило, страдать.
возможно, самая горячая тема ли глобальная компания, нужно быть продюсером на всех.аутсорсинга производства на других поставщиков, дает компании больше гибкости, и прекрасно вписывается в глобальную стратегию.бизнес может быть лучше для снабжения дифференцированной продукции в различных региональных рынков, и, вероятно, может скорректировать более быстро меняющихся затрат.эти оперативные преимущества дополняет финансовые преимущества аутсорсинга, такие, как снижение капитала.
но есть подводные камни.возможно, ни одна компания, является примером аутсорсинг тенденция лучше, чем Nike, спортивная обувь группы.на бумаге, его стратегия субподрядных производства его обувь для местных предприятий выглядит вполне разумным.но эти договоренности, превратилось в пиар - катастрофой в последние годы, как правозащитников, жалуются на "мастерская" условия во многих азиатских заводов по производству Nike продуктов.отсутствие ответственности, похоже, не принести свободу от ответственности. "