LOWEST COST ISN’T ALWAYS THE ANSWER

LOWEST COST ISN’T ALWAYS THE ANSWER
Lower tariffs and new markets opening to foreign investment have complicated the decision about how manufacturing should be organized, says Nikki Tait

Visit any western toy superstore, and most of the basic products will say “Made in China” or, perhaps, Malaysia or Indonesia. Until, that is, you reach the Lego section. Suddenly, the boxes are more likely to identify Denmark, Switzerland or the US as the country of origin.
It might seem logical that a global company, selling into a multitude of country markets and measuring its market share in global terms, should place production facilities wherever costs are lowest. But Lego, the privately-owned Danish company, has for years concentrated its manufacturing in Europe and the US, arguing that this best satisfies design and quality requirements. For Lego the notion of cost is only a small part of the production picture.
So how does a global company go about organising its manufacturing network? The decision has become more complicated over the past two decades due to a number of factors. On the one hand, trade barriers across much of the world have declined sharply. Simultaneously, a range of new markets - notably in Asia and Eastern Europe - has opened to foreign investment.
This has made global production much more possible. But it has also reduced the need for many overseas plants. Markets that previously demanded local production facilities-because tariff levels made importing far too expensive - can now be supplied from other countries.
Plainly, in this newly-liberalised environment, basic manufacturing costs do become more significant. But there are limits to a purely cost-driven approach. Many companies have built their current production structure through acquisitions over a number of years, rather than in a planned way.
Another problem is that costs themselves can be subject to rapid change, making today's Indonesia, for example, tomorrow's Hong Kong. This adds a further dimension to any global company's investment decision-making. The reality is that manufacturing businesses also need to think: how quickly can we pull the plug?
Some companies have addressed this issue through what is called the “part configuration” model. This involves selecting a number of regional manufacturing bases which are viewed as longer-term investments, and augmenting them with lower-skilled assembly plants, which can more easily be moved between markets.
The availability of suitable employees also needs to be examined when investment decisions are being made. There may be close links between manufacturing and product innovation and if too much focus is put on low-cost assembly operations, product innovation tends to suffer.
Perhaps the hottest topic is whether a global company needs to be a producer at all. Outsourcing of production to other suppliers gives a company more flexibility, and fits well with a global strategy. A business may be better placed to supply differentiated products into different regional markets, and it can probably adjust more swiftly to changing cost considerations. These operational advantages come in addition to the financial benefits of outsourcing, such as lower capital employed.
But there can be pitfalls. Perhaps no company exemplifies the outsourcing trend better than Nike, the sports shoe group. On paper, its strategy of subcontracting the production of its shoes to local factories looks eminently sensible. But these arrangements have turned into a public relations disaster in recent years, as human rights campaigners have complained of “sweatshop” conditions in many of the Asian plants producing Nike products. Lack of ownership, it seems, does not bring freedom from responsibility.

Risultati (Vietnamita) 1:

CHI PHÍ THẤP NHẤT KHÔNG PHẢI LUÔN LUÔN CÂU TRẢ LỜIGiá cước thấp và thị trường mới mở cửa cho đầu tư nước ngoài có phức tạp quyết định về cách sản xuất nên được tổ chức, nói Nikki TaitTruy cập vào bất kỳ cửa hàng lớn phía tây đồ chơi, và hầu hết các sản phẩm cơ bản sẽ nói "thực hiện ở Trung Quốc", hoặc có lẽ, Malaysia hoặc Indonesia. Cho đến khi, có nghĩa là, bạn tới tiết đoạn Lego. Đột nhiên, các hộp có nhiều khả năng nhận dạng Đan Mạch, Thụy sĩ hoặc Hoa Kỳ là nước xuất xứ.Nó có vẻ hợp lý rằng một công ty toàn cầu, bán vào một vô số các thị trường quốc gia và đo lường thị phần của nó trong điều kiện toàn cầu, nên đặt cơ sở sản xuất bất cứ nơi nào chi phí thấp nhất. Nhưng Lego, tư nhân thuộc sở hữu công ty Đan Mạch, có năm tập trung của nó sản xuất ở châu Âu và Hoa Kỳ, lập luận rằng tốt nhất này đáp ứng các yêu cầu thiết kế và chất lượng. Cho Lego khái niệm chi phí là chỉ một phần nhỏ của bức tranh sản xuất. Vậy làm thế nào một công ty toàn cầu đi về tổ chức mạng lưới sản xuất của mình? Quyết định đã trở thành phức tạp hơn hơn hai thập kỷ qua do một số yếu tố. Một mặt, rào cản thương mại nằm khắp thế giới đã giảm mạnh. Đồng thời, một loạt các thị trường mới - đặc biệt là ở Châu á và Đông Âu - đã mở cửa cho đầu tư nước ngoài.Điều này đã làm cho sản xuất toàn cầu có thể nhiều hơn nữa. Nhưng nó cũng đã giảm sự cần thiết cho nhiều nhà máy ở nước ngoài. Thị trường trước đây yêu cầu cơ sở địa phương sản xuất-bởi vì thuế quan cấp làm cho nhập khẩu quá đắt tiền - bây giờ có thể được cung cấp từ các quốc gia khác.Rõ ràng, trong môi trường mới liberalised, chi phí sản xuất cơ bản trở nên quan trọng hơn. Nhưng không có giới hạn một cách tiếp cận hoàn toàn là chi phí lái xe. Nhiều công ty đã xây dựng cơ cấu sản xuất hiện tại của họ thông qua mua lại trong một số năm, chứ không phải theo cách kế hoạch.Một vấn đề khác là chi phí bản thân có thể là thể thay đổi nhanh chóng, làm cho Indonesia ngày nay, ví dụ, ngày mai Hong Kong. Điều này cho biết thêm một kích thước thêm để ra quyết định đầu tư của bất kỳ công ty toàn cầu. Thực tế là các doanh nghiệp sản xuất cũng cần phải suy nghĩ: nhanh như thế nào chúng tôi có thể kéo cắm?Một số công ty đã giải quyết vấn đề này thông qua những gì được gọi là mô hình "một phần cấu hình". Điều này liên quan đến việc chọn một số khu vực sản xuất các căn cứ mà được xem như là khoản đầu tư dài hạn, và augmenting chúng với các nhà máy lắp ráp có tay nghề thấp hơn, dễ dàng hơn có thể được di chuyển giữa các thị trường.Sự sẵn có của nhân viên phù hợp cũng cần phải được xem xét khi quyết định đầu tư đang được thực hiện. Có thể có các liên kết chặt chẽ giữa sản xuất và đổi mới sản phẩm và nếu tập trung quá nhiều đưa vào hoạt động lắp ráp chi phí thấp, cải tiến sản phẩm có xu hướng bị.Có lẽ chủ đề nóng nhất là cho dù một công ty toàn cầu phải là một nhà sản xuất ở tất cả. Gia công phần mềm của sản xuất để các nhà cung cấp cung cấp cho một công ty linh hoạt hơn, và phù hợp tốt với một chiến lược toàn cầu. Một doanh nghiệp có thể được tốt hơn đặt để cung cấp phân biệt sản phẩm vào thị trường khu vực khác nhau, và nó có lẽ có thể điều chỉnh hơn nhanh chóng để thay đổi cân nhắc chi phí. Những lợi ích này hoạt động đến ngoài ra để lợi ích tài chính của gia công phần mềm, chẳng hạn như vốn đầu tư thấp làm việc.Tuy nhiên, có thể có cạm bẫy. Có lẽ không có công ty exemplifies xu hướng gia công phần mềm tốt hơn so với Nike, các môn thể thao Đánh giày nhóm. Trên giấy, chiến lược của thầu phụ sản xuất giày dép của mình để nhà máy địa phương trông eminently hợp lý. Nhưng các thỏa thuận đã trở thành một thảm họa quan hệ công chúng những năm gần đây, như nhà vận động quyền con người đã phàn nàn của "sweatshop" điều kiện ở nhiều người trong số các loài thực vật Châu á sản xuất sản phẩm Nike. Thiếu quyền sở hữu, không có vẻ như, mang lại tự do từ trách nhiệm.