Doing deals is easy. As mergers hit

Doing deals is easy. As mergers hit record levels, now comes the hard part. The merger wave, which in 1998 was a predominantly American affair, is nowsweeping over Europe.
Cross-border deals, such as Daimler-Benz's takeo- verof Chrysler, accounted for a quarter of mergers in 1998;
more are expectedas firms go global.
In many cases this consolidation makes sense – at least on paper.
But just ascertain as the flow of deals is that most will be failures.
Study after study ofpast merger waves has shown that two out of every three deals have notworked.
Success in the future will depend more than ever on the merged compa- nies'ability to create added value.
And that will depend mainly on what happensafter the deal has been done.
Yet many deal makers have neglected this sideof the business.
Once the merger is done, they simply assume that computerpro- grammers, sales mangers and engineers will cut costs and boostrevenue according to plan.
Yet, just when post-merger integration has become decisive, it has be- comeharder to pull off.
Not only are modern firms complicated global affairs, butexecutives are putting today's deals together in a hurry.
Few give enoughthought to the pitfalls.
One set of obstacles is 'hard' things, such as linking distribution or com- putersystems.
In particular, many recent mergers have been undone by the pre-sumption that information technology is easy to mesh together.
More difficult are the 'soft issues';
and here the same word keeps popping up– culture.
People never fit together as easily as flow charts.
Culture per-meates a company, and differences can poison any collaboration.
After onelarge US merger, the two firms had a row over the annual picnic: employeesof one company were accustomed to inviting spouses, the others were totallyagainst the idea.
The issue was resolved by inviting spouses only in alternateyears.
Two new things have made culture clashes harder to manage.
The first is thegrowing importance of intangible assets.
In an advertising agency, for in-stance, most of the value can walk out of the door if key people leave.
The second new thing is the number of cross-border mergers.
In this areaDaimlerChrysler may prove to be an interesting case study in differingmanagement cultures.
One worry is compensation: Chrysler's pay levels aremuch higher than the German company's.
So a US manager posted toStuttgart may end up reporting to a German manager who is earning half hissalary.
Nor is pay the only difference.
Chrysler likes to pride itself on its flexibleapproach, where speed and ingenuity are prized.
When designing newmodels, teams of engineers, designers and marketing people work on eachmodel.
Daim- ler-Benz has a more traditional structure, in which designersand marketing people mix less and engineers are in charge.
Some recent deals will no doubt prove a stunning success.
Nevertheless,there are three ominous signs about the current merger boom.
First, much ofthe attention seems to be on the deal itself rather than the integration thatmust fol- low.
Second, many deals are rushed.
And third, mergers have toooften become a strategy in their own right.
So the things that are so impressive about today's mergers – their size,complexity and daring – could count against them if the economy turns down.

Risultati (Russo) 1:

Легко сделать резервирование. Как слияния хит рекордных уровней, сейчас идет тяжелая часть. Волны слияний, который в 1998 году был преимущественно американский роман, является nowsweeping над Европой. Трансграничные сделки, таких как Daimler-Benz Такэо verof Chrysler, приходится четверть слияний в 1998 году; более expectedas фирмы идут глобальный. Во многих случаях эта консолидация имеет смысл – по крайней мере на бумаге. Но просто установить, как поток сделок, что большинство будет неудач. Исследования после изучения ofpast слияния волны показал, что две из каждых трех сделок у notworked. Успех в будущем будет зависеть от более чем когда-либо слияния ком nies'ability для создания добавленной стоимости. И что будет зависеть главным образом на какой happensafter дело было сделано. Тем не менее многие сделки производители игнорировали этот берег бизнес. После слияния, они просто предположить, что computerpro-grammers, продаж менеджеров и инженеров позволит сократить расходы и boostrevenue согласно плану. Тем не менее только когда после слияния интеграции стала решающим, он имеет быть comeharder стащить. Не только являются современные фирмы сложным глобальным вопросам, butexecutives воедино сегодняшней сделки в спешке. Немногие дают enoughthought в ловушки. Один набор препятствий является «твердый» вещей, таких как связывание распределения или com-putersystems. В частности многие недавние слияния было отменено, pre Сампшен, что информационная технология является легко сетки вместе. Более сложными являются «мягкие вопросы»; и здесь же слово держит popping вверх – культуры. Люди никогда не сочетаются друг с другом так же легко, как графики. Культура компании за meates и различия может отравить любое сотрудничество. После слияния onelarge США, две фирмы имели ряд над Ежегодный пикник: одна компания employeesof были привыкли приглашение супругов, остальные были totallyagainst идея. Проблема была решена путем приглашать супругов только в alternateyears. Две новые вещи сделали культуры столкновения сложнее управлять. Во-первых, растущего значения нематериальных активов. В рекламном агентстве, в позицию большинство значения можно ходить из двери, если ключевые люди покидают. Второй новый вещь — количество трансграничных слияний. В этом areaDaimlerChrysler может оказаться интересным исследование в differingmanagement культур. Один беспокойства является компенсация: Chrysler платить aremuch уровней выше, чем немецкой компании. Так что США менеджер написал toStuttgart может в конечном итоге отчетности Немецкий менеджер, который зарабатывать половина hissalary. Не платить единственное различие. Chrysler любит гордиться ее гибкие, где ценятся скорость и изобретательности. При проектировании newmodels, команды инженеров, дизайнеров и маркетинг люди работают на eachmodel. DAIM Лер Benz имеет более традиционной структуры, в котором designersand маркетинг люди смешивают меньше и инженеры в заряда. Некоторые недавние предложения, несомненно, окажется ошеломляющий успех. Тем не менее есть три зловещие знаки о текущих слияния бум. Во-первых много внимания представляется по сделке сам, а не интеграции табличка фол низкий. Во-вторых, многие сделки бросился. И в-третьих, слияния toooften стать стратегией в их собственном праве. Так вещи, которые так впечатляет о сегодняшнем слияния – их размера, сложности и смелых – может рассчитывать против них, если экономика поворачивает вниз.

Risultati (Russo) 2:

Делая предложения легко. Как слияния достигли рекордных уровней, в настоящее время идет сложная часть. Слияние волна, которая в 1998 году была преимущественно американский роман, в nowsweeping в Европе.
трансграничных сделок, таких как takeo- Daimler-Benz verof Chrysler, приходится четверть слияний в 1998 году;
более являются expectedas фирмы выходят на мировой.
В много случаев эта консолидация имеет смысл - по крайней мере, на бумаге.
Но только установить, как поток сделок является то, что большинство из них будет неудачи.
Одно исследование за ofpast слияния волн показал, что два из каждых трех сделок уже notworked.
Успех в будущем будет зависит больше, чем когда-либо на объединенной COMPA- nies'ability для создания добавленной стоимости.
И это будет зависеть, главным образом, на то, что happensafter многое сделано.
Тем не менее, многие производители сделки пренебрегли этой sideof бизнеса.
После того, как слияние будет сделано, они просто предположить, что computerpro- grammers, продаж кормушки и инженеры сократить расходы и boostrevenue в соответствии с планом.
Тем не менее, именно тогда, когда после слияния интеграции стал решающим, он имеет Be- comeharder снять.
Не только современные фирмы осложняется глобальных проблем, butexecutives ставят сегодняшние предложения вместе в спешке.
Мало дать enoughthought для ловушек.
Один комплект препятствий «жестких» вещи, такие как вывод распространение или ком- putersystems.
В частности, многие недавние слияния были отменены по предварительной потребления, что информационные технологии легко сетку вместе.
Более сложными являются «мягкие» вопросы;
. и здесь же слово держит появляются вверх культуру
Люди никогда не совмещаются так легко, как блок-схемы.
Культура в-meates компания, и различия могут отравить любой . сотрудничество
После onelarge США слияния, две фирмы поругался над ежегодном пикнике: employeesof одна компания привыкли приглашать супругов, другие были totallyagainst идеи.
Вопрос был решен путем приглашения супругов только в alternateyears.
Два новых вещей сделали культура сталкивается труднее управлять.
Первый thegrowing важность нематериальных активов.
В рекламном агентстве, так как в-позиции, большая часть стоимости может выйти из двери, если ключевые люди уезжают.
Вторая новая вещь количество перекрестных . трансграничные слияния
В этом areaDaimlerChrysler может оказаться интересным исследование случай в differingmanagement культур.
Один беспокойство компенсации:. уровень оплаты Крайслера aremuch выше, чем немецкой компании
Так менеджер нас в курсе toStuttgart может закончиться отчетности немецкого менеджера, который зарабатывает половина hissalary.
И не платить только разницу.
Крайслер любит гордиться своей flexibleapproach, где скорость и изобретательность ценятся.
При проектировании newmodels, команды инженеров, дизайнеров и маркетологов работать на eachmodel.
Daim- Лер-Benz имеет более Традиционная структура, в которой designersand маркетинга люди путают меньше и инженеры во главе.
Некоторые недавние предложения, несомненно, будет доказать ошеломляющий успех.
Тем не менее, есть три зловещие признаки около нынешнего бума слияний.
Во-первых, много OFTHE внимания, кажется, на . дело себя, а ​​не интеграции thatmust следу- минимума
. Во-вторых, многие сделки бросился
И в-третьих, слияний toooften стать стратегию в их собственном праве.
Таким образом, вещи, которые настолько впечатляющим, о сегодняшних слияний - их размера, сложности и смелости - могли рассчитывать на них, если экономика поворачивает вниз.

Risultati (Russo) 3:

Это легко сделать сделки.достиг рекордного уровня в качестве слияний и поглощений, сейчас - это самая сложная часть.волна слияний, в котором 1998 является главным образом в Соединенных Штатах является то, что в Европе, nowsweeping.
трансграничных сделок, таких как Daimler - Chrysler Mercedes - Benz, когда приходится verof слияний и поглощений, в первом квартале 1998;
более, как ожидается, будет предприятий выйти.
во многих случаях такая интеграция позволяет теории, по крайней мере –.
Просто определения торговых процессов, большинство не будет.
исследования волна слияний и поглощений после предыдущих исследования показывают, что на каждые три сделки.
успеха в будущем будет более, чем когда - либо после слияния компании зависит от создания добавленной стоимости nies'ability.
это будет зависеть главным образом от того, что уже существует в
завершения сделки.Однако, многие производители игнорировать этот бизнес после завершения слияния.
, просто считает, что computerpro - грамматика, менеджер по продажам и инженер будет в соответствии с планом сокращения расходов и boostrevenue
. однако в после слияния интеграции стала решающим, она стала comeharder сорвался.
не только сложных современных предприятий мировых делах,