LOWEST COST ISN’T ALWAYS THE ANSWER

LOWEST COST ISN’T ALWAYS THE ANSWER
Lower tariffs and new markets opening to foreign investment have complicated the decision about how manufacturing should be organized, says Nikki Tait

Visit any western toy superstore, and most of the basic products will say “Made in China” or, perhaps, Malaysia or Indonesia. Until, that is, you reach the Lego section. Suddenly, the boxes are more likely to identify Denmark, Switzerland or the US as the country of origin.
It might seem logical that a global company, selling into a multitude of country markets and measuring its market share in global terms, should place production facilities wherever costs are lowest. But Lego, the privately-owned Danish company, has for years concentrated its manufacturing in Europe and the US, arguing that this best satisfies design and quality requirements. For Lego the notion of cost is only a small part of the production picture.
So how does a global company go about organising its manufacturing network? The decision has become more complicated over the past two decades due to a number of factors. On the one hand, trade barriers across much of the world have declined sharply. Simultaneously, a range of new markets - notably in Asia and Eastern Europe - has opened to foreign investment.
This has made global production much more possible. But it has also reduced the need for many overseas plants. Markets that previously demanded local production facilities-because tariff levels made importing far too expensive - can now be supplied from other countries.
Plainly, in this newly-liberalised environment, basic manufacturing costs do become more significant. But there are limits to a purely cost-driven approach. Many companies have built their current production structure through acquisitions over a number of years, rather than in a planned way.
Another problem is that costs themselves can be subject to rapid change, making today's Indonesia, for example, tomorrow's Hong Kong. This adds a further dimension to any global company's investment decision-making. The reality is that manufacturing businesses also need to think: how quickly can we pull the plug?
Some companies have addressed this issue through what is called the “part configuration” model. This involves selecting a number of regional manufacturing bases which are viewed as longer-term investments, and augmenting them with lower-skilled assembly plants, which can more easily be moved between markets.
The availability of suitable employees also needs to be examined when investment decisions are being made. There may be close links between manufacturing and product innovation and if too much focus is put on low-cost assembly operations, product innovation tends to suffer.
Perhaps the hottest topic is whether a global company needs to be a producer at all. Outsourcing of production to other suppliers gives a company more flexibility, and fits well with a global strategy. A business may be better placed to supply differentiated products into different regional markets, and it can probably adjust more swiftly to changing cost considerations. These operational advantages come in addition to the financial benefits of outsourcing, such as lower capital employed.
But there can be pitfalls. Perhaps no company exemplifies the outsourcing trend better than Nike, the sports shoe group. On paper, its strategy of subcontracting the production of its shoes to local factories looks eminently sensible. But these arrangements have turned into a public relations disaster in recent years, as human rights campaigners have complained of “sweatshop” conditions in many of the Asian plants producing Nike products. Lack of ownership, it seems, does not bring freedom from responsibility.

Risultati (Vietnamita) 2:

CHI PHÍ THẤP NHẤT LÀ KHÔNG LUÔN CÁC ĐÁP
mức thuế thấp hơn và thị trường mới mở cửa cho đầu tư nước ngoài đã làm phức tạp các quyết định về cách thức sản xuất cần được tổ chức, nói Nikki Tait tới bất kỳ món đồ chơi siêu thị phía tây, và hầu hết các sản phẩm cơ bản sẽ nói "Made in China" hoặc, có lẽ, Malaysia hay Indonesia. Cho đến khi, có nghĩa là, bạn đạt được mục Lego. Đột nhiên, các hộp có nhiều khả năng để xác định Đan Mạch, Thụy Sĩ hoặc Mỹ là nước xuất xứ. Nó có vẻ hợp lý rằng một công ty toàn cầu, bán sang nhiều thị trường các nước và đo thị phần của mình trong điều kiện toàn cầu, nên đặt cơ sở sản xuất bất cứ nơi nào chi phí thấp nhất. Nhưng Lego, các công ty Đan Mạch tư nhân, đã nhiều năm tập trung sản xuất của mình ở châu Âu và Mỹ, cho rằng đáp ứng thiết kế và chất lượng tốt nhất các yêu cầu này. Đối với Lego khái niệm về chi phí chỉ là một phần nhỏ của hình ảnh sản xuất. Vì vậy, làm thế nào một công ty toàn cầu đi về tổ chức mạng lưới sản xuất của mình? Quyết định này đã trở nên phức tạp hơn trong hai thập kỷ qua do một số yếu tố. Một mặt, các rào cản thương mại ở hầu khắp thế giới đã giảm mạnh. Đồng thời, một loạt các thị trường mới - đặc biệt là ở châu Á và Đông Âu -. Đã mở cửa cho đầu tư nước ngoài này đã làm cho sản xuất toàn cầu nhiều hơn nữa có thể. Nhưng nó cũng đã làm giảm nhu cầu đối với nhiều nhà máy ở nước ngoài. Thị trường mà trước đó đã yêu cầu các cơ sở sản xuất tại địa phương, vì mức thuế nhập khẩu khiến quá đắt - bây giờ có thể được cung cấp từ các nước khác. Rõ ràng, trong môi trường mới được tự do hoá này, chi phí sản xuất cơ bản làm trở nên quan trọng hơn. Nhưng có những giới hạn cho một cách tiếp cận hoàn toàn chi phí theo định hướng. Nhiều công ty đã xây dựng được cơ cấu sản xuất hiện tại của họ thông qua mua lại trong một số năm, chứ không phải trong một cách có kế hoạch. Một vấn đề khác là chi phí tự có thể bị thay đổi nhanh chóng, làm cho Indonesia ngày nay, ví dụ, ngày mai của Hồng Kông. Điều này thêm một chiều nữa để quyết định đầu tư của bất cứ công ty toàn cầu. Thực tế là các doanh nghiệp sản xuất cũng cần phải suy nghĩ: làm thế nào chúng ta có thể nhanh chóng kéo cắm Một số công ty đã giải quyết vấn đề này thông qua những gì được gọi là mô hình "cấu hình phần". Điều này liên quan đến việc lựa chọn một số cơ sở sản xuất trong khu vực được xem là đầu tư dài hạn, và làm tăng chúng với các nhà máy lắp ráp thấp hơn có tay nghề, có thể dễ dàng được chuyển giữa các thị trường. Sự sẵn có của nhân viên phù hợp cũng cần được xem xét khi quyết định đầu tư đang được thực hiện. Có thể có liên kết chặt chẽ giữa sản xuất và đổi mới sản phẩm và nếu tập trung quá nhiều được đưa vào hoạt động lắp ráp chi phí thấp, đổi mới sản phẩm có xu hướng đau khổ. Có lẽ các chủ đề nóng nhất là việc một công ty toàn cầu cần phải là một nhà sản xuất ở tất cả. Gia công phần mềm của sản xuất để cung cấp cho các nhà cung cấp khác linh hoạt một công ty nhiều hơn, và cũng phù hợp với chiến lược toàn cầu. Một doanh nghiệp có thể đặt tốt hơn để cung cấp sản phẩm khác biệt vào thị trường khu vực khác nhau, và có lẽ nó có thể điều chỉnh nhanh chóng hơn để thay đổi cân nhắc chi phí. Những lợi thế hoạt động đi ngoài các lợi ích tài chính của gia công phần mềm, chẳng hạn như vốn thấp hơn sử dụng. Nhưng có thể có những cạm bẫy. Có lẽ không có công ty tiêu biểu cho xu hướng gia công phần mềm tốt hơn so với Nike, nhóm giày thể thao. Trên giấy tờ, chiến lược của các thầu phụ sản xuất giày của mình cho các nhà máy địa phương trông eminently hợp lý. Nhưng những thỏa thuận này đã biến thành một thảm họa quan hệ công chúng trong những năm gần đây, khi nhà vận động nhân quyền đã phàn nàn về điều kiện "bóc lột" trong rất nhiều các nhà máy châu Á sản xuất sản phẩm Nike. Thiếu quyền sở hữu, có vẻ như, không mang lại tự do từ trách nhiệm.