LOWEST COST ISN’T ALWAYS THE ANSWER

LOWEST COST ISN’T ALWAYS THE ANSWER
Lower tariffs and new markets opening to foreign investment have complicated the decision about how manufacturing should be organized, says Nikki Tait

Visit any western toy superstore, and most of the basic products will say “Made in China” or, perhaps, Malaysia or Indonesia. Until, that is, you reach the Lego section. Suddenly, the boxes are more likely to identify Denmark, Switzerland or the US as the country of origin.
It might seem logical that a global company, selling into a multitude of country markets and measuring its market share in global terms, should place production facilities wherever costs are lowest. But Lego, the privately-owned Danish company, has for years concentrated its manufacturing in Europe and the US, arguing that this best satisfies design and quality requirements. For Lego the notion of cost is only a small part of the production picture.
So how does a global company go about organising its manufacturing network? The decision has become more complicated over the past two decades due to a number of factors. On the one hand, trade barriers across much of the world have declined sharply. Simultaneously, a range of new markets - notably in Asia and Eastern Europe - has opened to foreign investment.
This has made global production much more possible. But it has also reduced the need for many overseas plants. Markets that previously demanded local production facilities-because tariff levels made importing far too expensive - can now be supplied from other countries.
Plainly, in this newly-liberalised environment, basic manufacturing costs do become more significant. But there are limits to a purely cost-driven approach. Many companies have built their current production structure through acquisitions over a number of years, rather than in a planned way.
Another problem is that costs themselves can be subject to rapid change, making today's Indonesia, for example, tomorrow's Hong Kong. This adds a further dimension to any global company's investment decision-making. The reality is that manufacturing businesses also need to think: how quickly can we pull the plug?
Some companies have addressed this issue through what is called the “part configuration” model. This involves selecting a number of regional manufacturing bases which are viewed as longer-term investments, and augmenting them with lower-skilled assembly plants, which can more easily be moved between markets.
The availability of suitable employees also needs to be examined when investment decisions are being made. There may be close links between manufacturing and product innovation and if too much focus is put on low-cost assembly operations, product innovation tends to suffer.
Perhaps the hottest topic is whether a global company needs to be a producer at all. Outsourcing of production to other suppliers gives a company more flexibility, and fits well with a global strategy. A business may be better placed to supply differentiated products into different regional markets, and it can probably adjust more swiftly to changing cost considerations. These operational advantages come in addition to the financial benefits of outsourcing, such as lower capital employed.
But there can be pitfalls. Perhaps no company exemplifies the outsourcing trend better than Nike, the sports shoe group. On paper, its strategy of subcontracting the production of its shoes to local factories looks eminently sensible. But these arrangements have turned into a public relations disaster in recent years, as human rights campaigners have complained of “sweatshop” conditions in many of the Asian plants producing Nike products. Lack of ownership, it seems, does not bring freedom from responsibility.

Risultati (Mongolo) 1:

Хамгийн бага зардлаар байнга биш юм ХАРИУ
гадаадын хөрөнгө оруулалтын нээлттэй бага тариф, шинэ зах зээлийг үйлдвэрлэлийн зохион байгуулагдсан байх ёстой талаар шийдвэр төвөгтэй байдаг, Никки Tait байна Бичигчийн ямар ч баруун тоглоомын superstore, суурь бүтээгдэхүүний ихэнх нь "Хятадад үйлдвэрлэв" гэж хэлэх байх эсвэл, магадгүй, Малайз болон Индонез. Өөрөөр хэлбэл хүртэл, та Lego хэсгийг хүрнэ. Гэнэт хайрцаг гарал үүслийн улс Дани, Швейцар, эсвэл АНУ-ын тодорхойлох нь илүү магадлалтай байдаг. Энэ нь үйлдвэрлэлийн барилга байгууламж байрлуулж байх ёстой, улс орны зах зээл дээр олон янзын болгон худалдах, дэлхийн хувьд зах зээлд эзлэх хувь хэмжээ, логик гэж дэлхий нийтийн компани мэт санагдаж байж болох юм хаана ч зардал хамгийн бага байна. Харин Lego, хувийн өмчит Данийн компани олон жилийн турш энэ нь хамгийн шилдэг хангаж загвар, чанарын шаардлага гэж үзэж, Европ, АНУ-д түүний үйлдвэрлэлийг төвлөрсөн байна. Lego нь зардлын тухай ойлголт үйлдвэрлэлийн зургийг зөвхөн нэг жижиг хэсэг юм. Тиймээс хэрхэн олон улсын компани үйлдвэрлэлийн сүлжээг зохион байгуулах талаар явж байна вэ? Шийдвэр улмаас хэд хэдэн хүчин сүүлийн хорин жилд улам төвөгтэй болж байна. Нэг талаас, дэлхийн ихэнх даяар худалдааны саад тотгор эрс буурсан байна. Үүний зэрэгцээ, шинэ зах зээл нь хүрээ - ялангуяа Ази болон Зүүн Европ, АНУ -. Гадаадын хөрөнгө оруулалтын нээсэн Энэ нь дэлхийн үйлдвэрлэлийн илүү боломжтой болсон байна. Гэхдээ энэ нь бас маш олон гадаад ургамлын хэрэгцээ буурсан байна. Тарифын түвшин хэтэрхий үнэтэй, импортлох хийсэн, орон нутгийн үйлдвэрлэлийн тоног төхөөрөмж, учир нь өмнө нь шаардаж зах зээл -. Одоо бусад орнуудад нийлүүлж болох тодорхой, энэ шинээр либералчлалын орчинд, үндсэн үйлдвэрлэлийн зардал нь илүү ач холбогдолтой болж байна. Гэхдээ цэвэр зардал тулгуурласан арга хязгаар байдаг. Олон компаниуд гэхээсээ нь төлөвлөсөн байдлаар илүү жил хэд хэдэн удаа худалдан авах замаар одоогийн үйлдвэрлэлийн бүтцийг барьж байна. Өөр нэг асуудал нь тэр өөрөө, маргаашийн Хонг Конг, жишээ нь, өнөөдрийн Индонез гаргах, эрчимтэй өөрчлөлтөд хамаарах болно зардал юм. Энэ нь ямар ч олон улсын компанийн хөрөнгө оруулалтын шийдвэр гаргах нь улам хэмжээг нэмдэг. Бодит байдал дээр аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгж нь бас бодох хэрэгтэй юм? Бид залгуураас татах хэрхэн хурдан хугацаанд зарим компаниуд "хэсэг нь тохируулгын" загвар гэж нэрлэдэг бөгөөд ямар замаар энэ асуудлыг шийдвэрлэх юм. Энэ нь. Урт хугацааны хөрөнгө оруулалт гэж үзэж байгаа бүс нутгийн аж үйлдвэрийн суурь нь хэд хэдэн сонгож, илүү хялбар зах зээлийн хооронд шилжиж болно доогуур ур чадвартай угсралт ургамал, тэднийг нэмэгдүүлэхэд явдал тохиромжтой ажилтны боломж байдаг нь шалгах хэрэгтэй үед хөрөнгө оруулалтын шийдвэр хийсэн байна. Үйлдвэрлэл, бүтээгдэхүүний шинэчлэл хооронд хэт их анхаарал бага зардлаар угсралт үйл ажиллагаанд тавих юм бол, бүтээгдэхүүний инновацийн. Зовох хандлагатай нягт холбоо байж болох Магадгүй хамгийн халуун сэдэв нь дэлхий нийтийн компани нь бүх үйлдвэрлэгч байх ёстой эсэх юм. Бусад нийлүүлэгч нь үйлдвэрлэлийн аутсорсинг компаниуд илүү уян хатан өгч, дэлхийн стратегийг сайн нийцэж байгаа юм. Бизнес илүү сайн өөр өөр бүс нутгийн зах зээлд янз бүрийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх хангах байрлуулж байж болох ба энэ нь магадгүй зардлын асуудлыг өөрчлөгдөж илүү түргэн өөрчилж болно. Эдгээр үйл ажиллагааны давуу тал нь ийм ажил эрхэлж бага нийслэл аутсорсинг санхүүгийн үр ашиг, гадна ирж байна. Гэхдээ бэрхшээл байж болно. Магадгүй ямар ч компани нь Nike, спортын гутлын бүлгийн илүү аутсорсингийн чиг хандлага нь илүү сайн жишээ. Цаасан дээр орон нутгийн үйлдвэр өөрийн гутал үйлдвэрлэл захиалгын өөрийн стратеги eminently ухаалаг харагдаж байна. Хүний эрхийн тэмцэгчид Nike бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх Азийн ургамлын олон нь "дэлгүүрүүдийн" нөхцөл гомдоллов Гэвч эдгээр арга хэмжээ, сүүлийн жилүүдэд олон нийтийн харилцаа гамшиг болж хувирсан байна. Өмчлөх дутмаг, энэ нь шиг байна, хариуцлагаас эрх чөлөөг авчирч байна.