But just ascertain as the flow of d

But just ascertain as the flow of deals is that most will be failures.
Study after study ofpast merger waves has shown that two out of every three deals have not worked.
Success in the future will depend more than ever on the merged companies'ability to create added value.
And that will depend mainly on what happens after the deal has been done.
Yet many deal makers have neglected this sideof the business.
Once the merger is done, they simply assume that computerpro- grammers, sales mangers and engineers will cut costs and boostrevenue according to plan.
Yet, just when post-merger integration has become decisive, it has be- comeharder to pull off.
Not only are modern firms complicated global affairs, butexecutives are putting today's deals together in a hurry.
Few give enoughthought to the pitfalls.
One set of obstacles is 'hard' things, such as linking distribution or com- putersystems.
In particular, many recent mergers have been undone by the pre-sumption that information technology is easy to mesh together.
More difficult are the 'soft issues';
and here the same word keeps popping up– culture.
People never fit together as easily as flow charts.
Culture per-meates a company, and differences can poison any collaboration.
After onelarge US merger, the two firms had a row over the annual picnic: employeesof one company were accustomed to inviting spouses, the others were totallyagainst the idea.
The issue was resolved by inviting spouses only in alternateyears.
Two new things have made culture clashes harder to manage.
The first is thegrowing importance of intangible assets.
In an advertising agency, for in-stance, most of the value can walk out of the door if key people leave.
The second new thing is the number of cross-border mergers.
In this areaDaimlerChrysler may prove to be an interesting case study in differingmanagement cultures.
One worry is compensation: Chrysler's pay levels aremuch higher than the German company's.
So a US manager posted toStuttgart may end up reporting to a German manager who is earning half hissalary.
Nor is pay the only difference.
Chrysler likes to pride itself on its flexibleapproach, where speed and ingenuity are prized.
When designing newmodels, teams of engineers, designers and marketing people work on eachmodel.
Daim- ler-Benz has a more traditional structure, in which designersand marketing people mix less and engineers are in charge.
Some recent deals will no doubt prove a stunning success.
Nevertheless,there are three ominous signs about the current merger boom.
First, much ofthe attention seems to be on the deal itself rather than the integration thatmust fol- low.
Second, many deals are rushed.
And third, mergers have toooften become a strategy in their own right.
So the things that are so impressive about today's mergers – their size,complexity and daring – could count against them if the economy turns down. from the economist

Risultati (Russo) 1:

Но просто установить, как поток сделок и что большинство будет неудач. Исследование после изучения ofpast слияния волн показал, что две из каждые три сделки не работали. Успех в будущем будет зависеть более чем когда-либо на объединенном companies'ability для создания добавленной стоимости. И это будет главным образом зависеть то, что происходит после того, как дело было сделано. Тем не менее многие сделки производители игнорировали этот берег бизнес. После слияния они просто предположить, что computerpro-grammers, продаж менеджеров и инженеров будет сократить расходы и boostrevenue согласно плану. Тем не менее только после слияния интеграции стало решающим, имеет быть comeharder стащить. Не только являются современные фирмы сложные глобальные дела, butexecutives воедино сегодняшние сделки в спешке. Немногие дают enoughthought ловушки. Один набор препятствий это «трудно» вещи, таких как связывание распределения или com-putersystems. В частности многие недавние слияния были отменены по pre Сампшен, что информационные технологии легко сетки вместе. Сложнее «мягкие вопросы»; и здесь же слово держит popping вверх культуры. Люди никогда не сочетаются друг с другом так же легко, как графики. Культура в meates компании, а также различия могут отравить любое сотрудничество. После слияния onelarge США, две фирмы имели ряд за ежегодный пикник: одна компания employeesof привыкли к приглашать супругов, другие были totallyagainst идея. Проблема была решена путем приглашать супругов только в alternateyears. Две новые вещи сделали культуры столкновения труднее управлять. Во-первых, растущего значения нематериальных активов. В рекламном агентстве, в позиции большая часть значения может выйти из двери, если ключевые люди уходят. Вторая новая вещь — число трансграничных слияний. В этом areaDaimlerChrysler может оказаться интересным тематическое исследование в differingmanagement культур. Одна беспокоиться является компенсация: Chrysler платить уровни aremuch выше, чем немецкой компании. Так toStuttgart менеджер размещен США может в конечном итоге отчетности немецкого менеджера, который зарабатывает половину hissalary. Не платить только разницу. Chrysler любит гордиться ее гибкие, где ценится скорость и изобретательность. При проектировании newmodels, команды инженеров, дизайнеров и маркетинга люди работают на eachmodel. DAIM Лер Benz имеет более традиционную структуру, в которой designersand маркетинг люди смешивают меньше и инженеры в заряда. Некоторые последние сделки, несомненно, окажется потрясающий успех. Тем не менее есть три зловещие признаки о нынешнего бума слияний. Во-первых большое внимание кажется на сделке сам, а не интеграции табличка fol Лоу. Во-вторых, многие сделки ринулись. И в-третьих, слияния toooften стать стратегией в их собственном праве. Так вещи, которые настолько впечатляет о сегодняшней слияния – их размер, сложность и удаль – может рассчитывать против них, если экономика поворачивает вниз. от экономиста

Risultati (Russo) 2:

Но только выяснить , как поток сделок является то , что большинство из них будет неудачи.
Исследование после исследования ofpast слияний волн показало , что два из каждых трех сделок не работали.
Успех в будущем будет зависеть в большей степени, чем когда - либо на объединенном companies'ability к создавать добавленную стоимость.
и это во многом будет зависеть от того, что происходит после того, как сделка было сделано.
Тем не менее , многие производители сделки пренебрегли это sideof бизнеса.
после того, как слияние будет сделано, они просто предполагают , что computerpro- grammers, кормушки продаж и инженеры будут резать расходы и boostrevenue по плану.
Тем не менее, именно тогда , когда после слияния интеграции стало решающим, он имеет Бе- comeharder стащить.
Мало того, что современные фирмы осложненной глобальные вопросы, butexecutives ставят сегодняшние сделки вместе в спешке.
Мало дать enoughthought на подводные камни.
Один набор препятствий является «жестких» вещи, например, связывая распределение или ком- putersystems.
в частности, многие недавние слияния компаний были отменены по предварительной предположении , что информационные технологии легко сетки вместе.
Более сложным являются "мягкие вопросы";
. и здесь то же самое слово продолжает появляться вверх культуру
. Люди никогда не подходят друг к другу так же легко , как блок - схемы
. Культура за meates компании, а также различия могут отравить любое сотрудничество
После onelarge США слияния, обе фирмы имели ссора из- за ежегодного пикника:. employeesof одна компания привыкли приглашать супругов, другие были totallyagainst идеей
. Этот вопрос был решен путем приглашения супругов только в alternateyears
. Две новые вещи сделали культуру столкновения труднее управлять
Первое thegrowing значение нематериальные активы.
в рекламном агентстве, так как в-позиции, большая часть стоимости может выйти из двери , если ключевые люди уходят.
Вторая новая вещь , это количество трансграничных слияний.
в этом areaDaimlerChrysler может оказаться интересным . тематическое исследование в differingmanagement культурах
Один беспокойство компенсации: уровень оплаты Chrysler в aremuch выше , чем немецкая компании.
Так что менеджер США разместил toStuttgart может в конечном итоге отчетности немецкого менеджера , который зарабатывает половину hissalary.
И при этом платить только разницу.
Chrysler нравится самой гордости на его flexibleapproach, где скорость и изобретательность ценят.
при проектировании newmodels, команды инженеров, дизайнеров и маркетологов работают на eachmodel.
Daim- Лер-Benz имеет более традиционную структуру, в которой designersand маркетинга люди смешать все меньше и инженеры отвечают.
Некоторые недавние предложения, несомненно , доказать потрясающий успех.
тем не менее, есть три зловещие признаки о текущем бум слияний. во-
первых, много OFTHE внимания , как представляется, на самом сделке , а не интеграции thatmust сованного. во-
вторых ., многие сделки ринулись
и третье, слияния toooften стать стратегией в своем собственном праве.
таким образом , вещи, которые настолько впечатляющим о сегодняшних слияний - их размер, сложность и смелые - могли рассчитывать на них , если экономика поворачивает вниз. от экономиста

Risultati (Russo) 3:

но просто выяснить, как поток сделок заключается в том, что большинство будет неудач.результаты многочисленных исследований ofpast слияния волны показал, что двое из каждых трех сделок не работал.успех в будущем будет зависеть более чем когда - либо на слияние companies"ability для создания добавленной стоимости.и что будет зависеть главным образом от того, что случится после дело было сделано.но многие решения органов игнорировали это половина дела.после слияния, они полагают, что computerpro - grammers, продажи руководителей и инженеров, сократит расходы и boostrevenue согласно плану.тем не менее, как раз тогда, когда после слияния интеграция стала решающим, это должно быть - comeharder провернуть.не только современных компаний сложным глобальным вопросам, butexecutives ставят сегодня занимается вместе в спешке.несколько дам enoughthought на подводные камни.одни препятствия "жесткий" вещи, такие, как увязка распространения или ком - putersystems.в частности, многие недавние слияния были отменены до sumption, что информационные технологии легко сетка вместе.более сложными являются "мягкие вопросы";и здесь то же самое слово всплыло - культуры.люди никогда не были вместе, как легко, как схемы.культура на meates компания, а различия могут отравить любое сотрудничество.после слияния двух компаний onelarge нас, сцепились за ежегодный пикник: employeesof одной компании привыкли, предложив супругов, другие были totallyagainst идею.эта проблема была решена, предложив супруги только в alternateyears.два новых вещей сделали культуры столкновения сложнее управлять.во - первых, это thegrowing значение неосязаемых активов.в рекламном агентстве, в позицию, большая часть стоимости может выйти из дверей, если ключевые люди уходят.вторая новая вещь - числа транснациональных слияний.в этой areadaimlerchrysler может оказаться интересным в differingmanagement культур.одна забота - это компенсация: Chrysler в уровнях заработной платы aremuch выше, чем немецкие компании.так что нам менеджер размещены tostuttgart может закончиться отчетности немецкий менеджер, который зарабатывает половину hissalary.не платить только разница.Chrysler любит гордиться ее flexibleapproach, где скорость и изобретательности, ценят.при разработке newmodels, инженеры, конструкторы и маркетологи работы по eachmodel.daim - ушёл - Benz более традиционные структуры, в которой designersand маркетологи смесь меньше и инженеров во главе.некоторые недавние сделки, несомненно, окажется ошеломляющий успех.тем не менее, есть три зловещие признаки о нынешнем слияния бум.во - первых, немалую внимание, по - видимому, сама сделка, а не о интеграции фоль - низкий.во - вторых, многие сделки не спешить.и, в - третьих, слияния есть toooften стать стратегии в свои собственные права.это то, что столь впечатляющие о сегодняшнем слияния – их размера, сложности и дерзкие, может рассчитывать на них, если экономика поворачивает вниз.в результате, экономист